«Правда помирає в окопах, якщо командир її не чує». Інтерв’ю із заступником командира 3 АК Кирилом Беркалем

Коли рік тому 3-й армійський корпус заходив у свою смугу відповідальності, фронт там перебував у критичному стані.

росіяни готували масштабний наступ, частина підрозділів втрачала керованість, а інформація про реальний стан справ часто не доходила до вищого командування.

Сьогодні 3 армійський корпус називають одним із найуспішніших прикладів нової системи управління у Збройних Силах. Він утримує понад 12% лінії фронту.

«Правда помирає в окопах, якщо командир її не чує», — каже перший заступник командира 3-го армійського корпусу Кирило «Кірт» Беркаль.

Ця фраза багато в чому пояснює підхід 3 АК і до війни, і до управління людьми.

Про зміну командної культури, виклики першого року діяльності корпусу, скорочення втрат, роботизовану логістику, та що насправді дає корпусна реформа звичайному піхотинцю кореспондентка АрміяInform поспілкувалася з першим заступником командира 3-го армійського корпусу Кирилом Беркалем.

Друже «Кірте», рік тому — 4 червня 2025 року — корпус увійшов у свою смугу відповідальності. За словами Головнокомандувача ЗСУ Олександра Сирського, зараз 3 АК є єдиним у ЗСУ, який повністю зібрав усі підпорядковані підрозділи й веде ними бойові дії виключно у своїй зоні. Розкажіть, будь ласка, які основні уроки ваш корпус виніс за цей час? Що в планах на наступний рік розвитку корпусу?

Найскладніше завжди — на початковому етапі. Рік тому ми отримували підрозділи поступово, певними партіями, не всі відразу. Можу сказати, що рік тому ми були в «бульбашці» своєї бригади і ті проблеми, які нам здавалися «проблемами» — виявилися взагалі не проблемами.

Рік тому на фронті був один з найкритичніших моментів, коли ми отримали бригади в своє підпорядкування — це відбулося напередодні наступу трьох ворожих армій на трьох різних напрямках. На той час був уже досить високий рівень інфільтрації противника. Це була класична ситуація «із зірочкою»: немає розуміння і довіри в рядових бійців до своїх командирів; ситуація в багатьох смугах відповідальності була дійсно критична.

На перший час у нас був пропрацьований план — як ми почнемо діяти, що ми будемо втілювати перше, друге і третє — і ми працювали, згідно з цим планом.

Перший виклик — стабілізувати кризу. І це було найважче. Заступники командира працювали (я — в тому числі, як кризовий менеджер) в кількох бригадах, на певних напрямках. Доходило навіть до ручного управління підрозділами, ми керували заледве не позиціями. Не буду зараз називати цифри чи імена попередніх комбригів, ситуація в багатьох бригадах була наджахлива.

Був відсутній повністю рівень довіри між особовим складом. Як наслідок — це відображалося у великих втратах, відсутністю контрольованості підрозділів, викривлення інформації, правдива інформація не подавалася нагору.

Коли ми провели певний етап роботи, то з’ясувалося, що реальний стан справ дуже відрізнявся від того, що подавали нагору і того, що ми отримали «на папері». От ми прийняли смугу — а виявилось, що вона була в набагато жахливішому стані, ніж нам її передавали «на папері».

Тому першим етапом, завданням «із зірочкою», став кризовий менеджмент. Нам довелося кидати в бій резерви, а кадри Третьої штурмової бригади «зробили» управління корпусу, його ядро. Офіцери 3 ОШБр, зрештою, стали керівними кадрами інших бригад.

Спочатку ми працювали з існуючими колективом та ситуацією. Мали і придані бригади, «неорганічні» — але вони вже стояли в цій смузі. З кимось відразу вдалося знайти спільну мову, вони почали переймати наш досвід — а з кимось було дуже важко.

І це викривлена культура, ми звикли до іншого — до командної роботи, взаємодовіри, стимулювання ініціативи, озвучення проблем такими, які вони є, спільного подолання цих проблем та викликів. Тому перший час була прірва між цими двома культурами.

Ми не звикли подавати викривлену інформацію, ми не звикли завжди погоджуватись та не аргументувати свої рішення. Є така сумна фраза: правда помирає в окопах. І так воно і буде, якщо не налагодити організаційну культуру; якщо не створити систему, в якій командир бригади чи корпусу буде чути окопи — то правда так і загине там.

Результатами проведеної роботи ми пишаємося. Впровадивши системи управління боєм, інноваційні посади (бетл-капітани, тобто командири бою), ми вивільнили командирів бригад і начальників штабів від рутинного мікроменеджменту.

Основні уроки засвоєні — і їх безліч. Це був серйозний виклик і зростання на геть інший рівень.

Важливо було перестати мислити позиціями, ротними опорними пунктами — а думати глибше, організовувати процеси по-іншому.

Щодо планів на наступний рік — вони люблять тишу (усміхається).

Так, у 2014 році ми були 52 добровольцями. І тоді наш план «на завтра» звучав так: бути кращими, сильнішими, ніж ми є сьогодні. Ми цього плану притримуємося й досі.

Якщо ж говорити ширше, то наша тактика і стратегія — це підготовка поля бою, здобуття переваги, технологічної переваги, переваги в ухваленні рішень. Як результат — перехоплення ініціативи, і лише після цього, в останню чергу має бути застосування піхотинця.

Тобто спочатку треба створити всі умови для нашого піхотинця, щоб він міг йти вперед і відбивати нашу землю. Все це працює, все це в планах, ми на правильному шляху і дуже оптимістично дивимося у майбутнє. На відміну від стану справ рік назад (усміхається).

Скільки в часі тривала турбулентність та кризовий менеджмент?

Стабілізували ситуацію повністю тільки тоді, коли змінили керівництво всіх наших бригад — тоді наш військовий організм запрацював як єдиний механізм.

Попереднє керівництво бригад звикло працювати по-іншому. Виникла, на жаль, дуже погана культура викривлення інформації — так званий «п**дьож». Була відсутність ініціативи та пошук виправдань, а не пошук рішень, які подолають цю проблему.

Під «парасолькою» Трійки опинилися кілька бригад — який досвід ви їм передали та масштабували? Що зʼявилося у цих бригадах таке, чого не було до утворення корпусу і до того, як вони перейшли під протекторат Трійки?

Є підрозділи, які перейняли нашу культуру, стандарти і намагаються вчитися в наших підрозділів.

Секрет у тому, що ще в Третій штурмовій бригаді відношення до приданих сил було як до своїх. На своїх курсах лідерства я вчу, що до приданих сил треба ще краще відноситись, ніж до своїх. Працюючи зі своїми підрозділами, є час для здобуття довіри важкою працею та прикладом. Під час роботи з приданими цього часу немає. Довіра не здобувається бойовим наказом, розпорядженням чи погонами. Довіра здобувається турботою.

Адже якщо командир щось вимагає — отже, він має щось дати і навчити. Ми навчили, проявили турботу, стажували — і вже потім починаємо вимагати. Завжди прислуховуємося до аргументації. Ніколи не толеруємо слабкість та лінь, але завжди прислуховуємося до рекомендацій та рішень наших підлеглих.

Якою була смуга відповідальності 3 ошбр? Наскільки кратно більшою є смуга відповідальності корпусу? Якщо говорити у відсотках — яку частку від загальної лінії фронту тримає 3 АК? Чи став цей масштаб викликом для вас?

Корпус зараз тримає понад 12% лінії фронту. Головнокомандувач ЗСУ зазначав, що ми тримаємо другий за інтенсивністю напрямок, зараз він — один з ключових. Свого часу він був одним із найінтенсивніших напрямків за кількістю реальних штурмових дій і тиску противника. Ворог тут працює дуже синхронізовано.

Якщо порівнювати із зоною відповідальності Третьої штурмової бригади — то вона зросла в чотири рази.

Але в Трійці вже була побудована система, «на ноги» ставали теж довго. 3 ОШБр мала дуже важку та криваву битву за Авдіївку. От я обороняв Маріуполь. І якщо порівнювати — то в Маріуполі були приблизно три дні, схожі за інтенсивністю (боїв у Авдіївці).

Авдіївка — це максимально жорсткі бої, які я бачив за 12 років війни з Росією. Після її оборони ми зайшли на інший напрямок, де мали би «відпочити» після Авдіївки. Але через кілька тижнів тут розпочався наступ.

Це був інший рівень і наше управління запрацювало так, як працює «натовський штаб»: постійна синхронізація і наради, відхід від мікроменеджменту.

Так, ми і в «трійці» цим майже не займалися, але більше речей потребували ретельного контролю. Натомість зараз цей контроль став на рівень вище. Важливо буде змінити бачення, свій «майндсет» підняти на кілька щаблів нагору. Так, це давалося нелегко — але адаптувалися.

Бо одне із наших ключових завдань — створити адаптивну систему. Це можна порівняти з імунітетом: якщо ми просто будемо «гаситись» парацетамолом та вакцинами, а не зміцнювати свій імунітет, — то ми просто гаситимемо симптоми.

Натомість наше завдання — створити систему, яка матиме імунітет, і буде без наших вказівок і дій вбивати цей вірус. А Росія — це гірше, ніж вірус.

Третя штурмова бригада відома своєю якісною підготовкою рекрутів. Як за рік змінилась якість цієї підготовки у бригадах, які увійшли до складу корпусу? Як покращилось навчання для сержантів, офіцерського складу?

У більшості підрозділів, з якими почали працювати, ми взяли під шефство також і їхню підготовку та адаптаційний період.

Інструктори Третьої штурмової бригади фактично стали інструкторами корпусу. На початкових етапах ми просто забирали їхніх рекрутів та інструкторів і приводили все до єдиного стандарту.

Ми готували людей з бригад так, як звикли готувати своїх; передавали методику. Над цим триває робота, це нескінченний процес.

Зараз є кілька місць, де триває підготовка особового складу. Є приданий нам навчальний центр — 354 навчальний механізований полк; є Військова Школа імені полковника Євгена Коновальця, заснована нашими інструкторами; була навчальна штурмова рота 3 ОШБр, яка стала основою для корпусних інструкторів. У нас є певне міжнародне співробітництво.

Таким чином, у нас охоплені всі три стовпи підготовки: базова, адаптаційна, фахова. Крім того, ми започаткували свій сержантський стандарт і його активно просували, передавали культуру нашого сержанта.

Корпусна реформа — це, значною мірою, не просто зміна вивіски, а перехід до принципово нової моделі управління людським капіталом у підрозділах, бойової підготовки тощо. Які ключові реформи за цей рік провів ваш корпус? Як ви шукали лідерів-командирів, які очолили бригади та підрозділи?

Наш людський капітал за покликом свого характеру, душі і виховання прийшов добровольцями в підрозділ, на виклик держави. Це кістяк корпусу, який прийшов воювати ще в 2014 році, хтось — звільнявся та повертався у 2022 році.

Наша молодь, яка прийшла у військо в 2022 році, пройшла шлях від солдата, штурмовика, бійця на складних умовах війни з «вагнерівцями» до командирських посад. Вони проявляли ініціативу, брали відповідальність, втрачали близьких людей, знаходили в собі сили на складних умовах працювати далі.

Бо коли запускали корпусну систему — були справді важкі часи, управління взагалі не відпочивало. Для солдатів були тоді ротації, відпустки — але командири довгий час взагалі не відпочивали, працювали без вихідних.

На лідерських курсах ми шукаємо людей та працюємо над їхніми «софт-скілами». Ми розвиваємо їхню комунікацію, вчимо ставити задачі, слухати людей, отримувати зворотній зв’язок. Найголовніше: не має бути ситуації, коли запитуєш «чи все зрозуміло?», і вони кивають головами. Але я завжди кажу: всім, від солдата до генерала, нікому нічого не має бути зрозуміло на 100%.

До речі, про людський капітал. «Трійка» отримувала різні, в тому числі несхвальні відгуки, за явище «офіцерських дозорів». Чи така практика залишається у ваших підрозділах, чи вона себе виправдовує?

Не буду багато коментувати, скажу просто: погони — це не бронь від відповідальності.

Наші командири пройшли шлях від рядового бійця, вони все відчули на власній спині. Були часи (і трапляються іноді й досі), коли ми стабілізували різні ситуації на фронті і ці командирські «дозори», чи, як ви кажете «офіцерські», часто очолювали різні операції.

Навіть управління 3 штурмової бригади в загрозливий час виходило і знищувало ворожу інфільтрацію. Інструкторський склад корпусу в критичну ситуацію виходив боротися з інфільтрацією.

Якщо настане час — управління корпусу піде в бій. У Маріуполі була така ситуація, що на початку боїв за місто ми були командирами, а наприкінці — всі стали солдатами.

Тому для нас немає якоїсь ефемерної касти «недоторканних». Все залежить від рівня відповідальності та професіоналізму. Якщо хтось за щось починає виправдовуватися — то починає шукати собі місце або нове призначення.

У нас немає культури сваріння за помилки — ми заставляємо людей вчитися на помилках. Важливо пам’ятати, що помилка, виправлена на місці, — не помилка. Помилка, виправлена вдруге — це засвоєний урок. Але допущена втретє і вчетверте помилка — це вже не помилка, а системний вибір.

Ми не толеруємо бездіяльність, брехню, викривлення фактів. І ми не толеруємо втрату особового складу. Я вважаю, що не можна не нести відповідальність за те, що гинуть твої люди, а ти міг цьому запобігти.

На жаль, система відповідальності у Силах оборони ще дуже «шкутильгає»… Але нашу військову культуру 3 корпусу ми не придумали — ми вчилися з кращих армій світу.

Але повторюю: немає ні погона, ні посади, який звільнять від відповідальності. І ніхто ніколи не толеруватиме нехтування особовим складом.

Тобто, явище «офіцерського дозору» залишається і воно частково виправдане в контексті культури 3 корпусу?

Явища цього немає, тому що ми вже поміняли керівні склади, даємо дорогу молодим і талановитим. Працюємо зараз із вищими військовими навчальними закладами, бо нам краще взяти вчорашнього ініціативного молодого курсанта, якому наші бойові товариші допоможуть.

Це краще, ніж брати людину, яка 40 років з великим погоном була «оператором принтера». На жаль, і таких вистачало…

Чи пройшла корпусна реформа 3 АК перевірку боєм? Чи можете навести приклади результатів на полі бою, коли допомогла саме корпусна система взаємодії?

Ви багато ще дізнаєтеся… Але розповім те, що вже можна перевірити: березень 2026 року, з семи напрямків вісім штурмових полків двох дивізій наступали синхронізовано по всій нашій смузі, щоб розпорошити наше вогневе ураження, спостереження і досягти успіху.

У нас були сплановані завчасно дії щодо того, як знищити і розгромити противника. Тоді за 4 години було знищено до 500 осіб живої сили, близько 100 одиниць різноманітної техніки. Це — перевірена боєм синхронізація всіх наших підрозділів.

Командир з однієї приданої бригади після цього бою прийшов і сказав: «Чому ми не ввели цю систему рік тому? Я був присутнім на командному пункті всього кілька разів — просто подивитися, як горить російська техніка, і зробити корективу застосування певних засобів, бо була дещо наднормова витрата, яку можна було зменшити».

Розумієте? Раніше була така культура, що комбриг сам «на радєйці» 24/7 сидить, фізично і морально виснажений, не контролює нічого — хоча намагається контролювати все.

Тому бій у березні 2026 року — це яскравий приклад синхронізації дій всього корпусу. Інші приклади з часом всі дізнаються (усміхається).

То корпусна система справді дозволяє швидше ухвалювати рішення на полі бою?

Кількість звітності після корпусної реформи скорочена десь на 40% точно. Рішення ніхто не ухвалює ні за бригаду, ні за бійця — а от відповідальність наша. Це і є так звана децентралізація управління, mission command (делеговане керівництво — англ.)

Командир надає командирський задум, кінцевий стан, мету, до якої ми йдемо. Але реалізація, тактика, хто в якому ешелоні буде стояти — всі ці рішення ухвалюють командири на місцях. Корпус цим не займається.

Ми не можемо «зверху» намалювати умовний ротний опорний пункт. Бо колись люди ставали в болотах, бо хтось за них намалював цю мапу… Зараз такого немає, ми працюємо над скороченням циклу вогневого ураження, автоматизацією поля боя.

Ми розробляємо і впроваджуємо багато технологій, які спрощують життя на війні. Ситуативна обізнанінсть зараз значно покращена.

Інколи я запитую колег, викладачів, полковників: як назвати взаємодію одним словом? Я вважаю, що це довіра.

Ви згадали, що працюєте над скороченням циклу вогневого ураження. За цей рік наскільки цей цикл скоротився?

Простий приклад: працює група 20-30 людей. У цій групі є капітан бою. І ми цій групі придаємо корпусні (!) засоби під задачу тактичного управління. Реакція буде блискавична. Якщо все буде сплановано правильно — то артилерія буде наведена в орієнтовані точки завчасно і ураження буде моментальне.

У мене є дуже класний приклад. Один сержант, інструктор з Америки — наш передовий коригувальник авіації. Каже, що викликав гвинтокрили та авіацію в Афганістані і чекав бісові 45 хвилин. Зараз же, після запиту, FPV-дрони через 6 хвилин знищують клятого ворога. З його слів, то було найкращою авіаційною підтримкою в його житті.

Логістика на сучасному полі бою — один із найважливіших факторів збереження життя бійця. Як в умовах корпусу забезпечити ефективну логістику?

Логістика — один із факторів, які і формують оперативний рівень. Бо це якраз забезпечення наших військ. Адже перед тим, як щось вимагати — треба забезпечити.

Тому одним з головних пріоритетів є забезпечення наших підрозділів: майнове, харчове, грошове, забезпечення їх під час поранення, реабілітації, повернення в стрій тощо.

Зараз патронатна система створена для всіх Збройних Сил за прикладом того підрозділу, який ми створили ще в 2014 році.

Якщо говоримо про органічну, класичну логістику, то ми працювали, щоб вона відповідала вимогам і реаліям нашої війни — війни дронів, де противник завжди має велику перевагу. Бо класична логістична доктрина вже не витримує реальності сьогодення.

Ми створили адаптивну логістичну систему — чимало децентралізовано, створені НРК-підрозділи. Велетенські об’єми роблять наземні роботизовані комплекси.

Порівняно з класичною логістикою, тепер кожен кілограм (спорядження, харчування, боєприпаси, які доставляються на позицію) коштує копійки для держави.

Тому логістика максимально роботизована і автоматизована зараз.

Ми використали кращі напрацювання «Нової пошти» щодо автоматизації доставки. Не жартую: доставка на позицію виглядає як робота сервісів «Глово» чи «Болт»: підрозділ на позиції бере рацію, дає доповідь. Після цього воно автоматизовано береться в обробку, пакується, відправляється.

Поясніть простими словами: що дає корпусна модель звичайному піхотинцю на передовій?

Корпусна система піхотинцю тепер дає не просто маленьку бойову сім’ю твого взводу, а іноді роти, якщо дуже пощастило батальйону.

Корпусна система зараз дає більш, ніж 50-тисячну сім’ю нашому бійцю. Тепер його прикриють дрони, скинуть йому все необхідне, а в разі поранення — організують йому евакуацію і не кинуть, а будуть супроводжувати весь час.

Боєць отримає командирів, яким не начхати — бо вони самі позавчора сиділи на таких же позиціях і розуміють ціну помилки, тому працюють з надлюдськими зусиллями, щоб цих помилок не траплялось. А якщо вони траплялися — то ніколи двічі.

Тому для бійця корпусна система на нашому прикладі дала дуже багато. У наших бригадах, які ми взяли, проапґрейдили, перезапустили, втрати зменшилися в три рази за цей рік.

А втрати противника в їхній смузі збільшилися вп’ятеро. І цим результатом я дуже пишаюся.

Якщо говоримо про СЗЧ у бригадах, які ми отримали — то чимала кількість з них повернулася. Ми проводили аналіз статистики: 67% військових повертаються на бойові посади. Отже, вони не були «сцикунами», як-то кажуть. Вони просто не довіряли командуванню. Але коли побачили, що їхні підрозділи змінилися — то повернулися в стрій.

Давайте трішки поговоримо про ситуацію у вашій зоні відповідальності: яка тактика ворога на Харківщині? Яку тактику застосовують наші військові для відбиття цих атак? Які цілі росіян на Лиманському та Куп’янському напрямках?

Буду дуже стриманим, щоб не підказувати росіянам… І Куп’янський, і Лиманський напрямки — це для росіян шлях для захоплення Донбаської агломерації. Вони хочуть повністю перерізати трасу, логістику.

Тактика інфільтрації залишається — намагаються розпорошити наші засоби спостереження, ураження, просочитися десь, накопичитися.

Вони витрачають велетенську кількість людей. А от ми — адаптувалися, стабілізували ситуацію всіма резервами нашої пожежної «трійки». Є ефективні способі протидії, противник успіху немає.

Харківська область завжди була для росіян пріоритетом — тому й сунуть тут.

І останній клаптик рідної Луганщини ми теж тримаємо (усміхається).

Яка зараз загалом ситуація в Куп’янську та Лимані, бо в мережі лунає різна інформація щодо ситуації в цих містах…

За Куп’янськ відповідає не Третій армійський корпус. А от Лиман — у надійних руках (усміхається). Противник вже півтора роки намагається забігати в нього, добігає іноді і… вмирає в тому Лимані.

На вашу думку, якою буде літня кампанія на фронті і якої стратегії дотримуватиметься 3 АК?

Знаєте, у нас є такі банери: ми готові до будь-якого сценарію (усміхається).

Тому літня кампанія — така ж, як і цілі на рік загалом: здобути перевагу, перехопити ініціативу та зробити все, щоб наша піхота могла рухатись вперед.

Ну, знаєте, на ваших банерах там і інопланетяни приземляються теж!

Коли посидиш довго на позиції чи повоюєш 12 років з росіянами — то хай будуть вже ліпше інопланетяни (усміхається). З ними, думаю, можна знайти спільну мову.

Фото надані пресслужбою Третього армійського корпусу